葛文（Altug Guven）在雀巢工作了17年，他每天喝五六杯咖啡，還會根據時間和季節的變化來更換咖啡類型。這位咖啡專家對中國咖啡市場的新情況感到意外。

2015年7月底，公司在京東預售了一款無蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常態，一點都不甜。這多少有點風險。葛文是雀巢大中華區負責咖啡業務的資深副總裁，他被告知，為期一周的預售，能有幾百人埋單就不錯了。但他最后收到了9000份訂單，這多少預示著新產品會有人埋單。“真是太令人興奮了。”葛文說道。

做麥片的桂格也在夏天有了新動作，它在8月推出了高纖燕麥乳飲品。這是桂格所屬的百事在中國的第一款乳制品飲料，和百事一起出現在新品發布會上的是京東，燕麥乳會在后者的平臺獨家發售兩個月。

這樣的合作并不是孤例。7月初，高潔絲AiR極薄衛生巾在京東做了“全球首發”。緊接著，巴黎歐萊雅的補水天才霜面霜在自己的天貓旗艦店上做了預售。

以前，這些新品首先會在大賣場以“堆頭”形式亮相。它們曾經是傳統外資快消品牌最親密無間的伙伴，賣場用品牌推起了成百上千的一站式購物“盒子”，品牌則憑借賣場進入了中國的一個個城市。

但這種合作關系如今出現了一絲變數。

快消品的品牌商們漸漸發現，如果產品首發也算是一場T臺秀，在中國市場，能辦這場秀的并非只有老伙伴一個——為了讓新產品的推出更有效率，它們開始尋找其他的渠道。

對首發渠道有新想法的不是什么普通產品。金龍魚正在賣一種叫做Morning Cup的杯子蛋糕。除了食品公司都會強調的營養，它的另一大賣點是可以讓購買者在3分鐘內做出一個蛋糕。你可以隔著微波爐的門看到蛋糕像蘑菇一樣迅速地從杯子底部膨脹，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只雞蛋。

方便、新奇、好玩，這多少戳中了年輕人的點：錄個小視頻、拍張照發朋友圈，說自己3分鐘就做好了一個蛋糕。

其他新品也有類似吸引年輕消費者的想法。雀巢為它的無蔗糖咖啡換了包裝，用綠色代替了原來的紅黑色，以突出天然和健康的特點；桂格的燕麥乳被強調成“可以隨時隨地帶著走”的麥片飲料，主打營養和方便；高潔絲AiR從名字、廣告圖片到文案都像極了蘋果，“豈止于薄”的廣告語讓人誤以為那是什么高技術硬件。

品牌商們知道自己在做什么，年輕人才是未來的主力消費者。但有一點可以肯定，去大賣場購物并不太像是年輕人的典型行為。

2012年至2014年 快消品城鎮零售渠道銷售額變化

這已經是老生常談。被快消品牌奉為KA、也就是關鍵客戶（key account）的大賣場，正在喪失對消費者的吸引力。在貝恩分析和凱度消費者指數研究所聯合推出的一份《2015年中國購物者報告》中，大賣場快消品城鎮零售渠道的銷售額，年復合增長率從2013年的7.9%降到了2014年的3.7%，銷售額占比從27.9%下滑到了27.5%。它們的家庭年購物次數和單次購物量也在下降。

要知道，打通大賣場渠道投入不菲。一位妮維雅的銷售員工告訴《第一財經周刊》，除了進場費，品牌還需要拿出貨架的陳列費、地堆的堆頭費、滿足賣場平價形象的折扣，以及海報費用。如果要配上促銷員，公司到手的利潤寥寥無幾。妮維雅在7月推出了一款卸妝膏，這個品牌歷來喜歡在屈臣氏這樣的美妝專業店做首發。那位員工說此舉是因為“預算有限”。

大賣場經營業績的下滑意味著，如果仍像以前一樣在這個渠道推出一款新產品，它不會再那么受到關注，也降低了被購買的可能性。品牌商們不可能不知道自己的老伙伴在中國市場的吃力情況，它們需要計算一下再將新品以高投入送往大賣場是否還是合適的選擇。

至少，如果只是看看新品是否符合消費者的胃口，可以有更有效率的方法。

葛文的辦公室里放著一包去年年底上市的“濃臻交響”速溶咖啡，宣傳語說它口感豐富、味道更濃，看上去也比普通的1+2速溶產品高端一點。管理層把這款產品看做是一個“全新的概念”，但拿不準市場對它的接受度，于是他們選擇了在網上售賣——這比在大賣場大肆鋪貨要節約一些成本。

“電商很棒，可以用來測試一個產品是否有潛力有市場。”在來中國之前，葛文在土耳其、韓國和中國臺灣工作過。中國的電商市場是他見過的發展最快、花樣最多的。線上購買者總是更容易為一些新概念埋單，他們中的大多數正好是品牌商的新產品想吸引的年輕人。“電商的好處在于，在你賣一個產品時，你會更有針對性。”9月時，雀巢會再在電商上推出一種白咖啡，葛文認為它同樣會受到網購族的喜歡。

作為Moring Cup項目的負責人，周強將產品放在電商上首發的另一個原因是，這不會讓他像從前那么耗時耗力。以前金龍魚的一個新品要想鋪到大賣場，公司不僅要跟零售商的總部談判，還得和區域分部、城市分別交涉，談判細節涉及到陳列、促銷的規模、時間和費用，此外還有更小規模的普通超市、雜貨店或者夫妻店。

周強用右手的拇指和食指比出了大約4厘米的一段空隙。“我們以前一個新品上市要有這么厚的一疊手冊，3個月能在全國鋪到60%我就非常滿足了。”如今他的電商部門一共只有“一二十號人”，杯子蛋糕從談判到最終在電商上線只用了幾天時間。

電商也在有意識地爭奪新品資源。京東集團快消品事業部的總裁馮軼說，京東希望成為品牌發布最新產品的特色渠道，從而增強競爭力。京東的食品、母嬰、個人護理、美妝等多個業務線都有專門團隊負責和品牌商討論新品首發。

一些市場數據能給品牌商的渠道轉型增加信心。從2012年到2014年，電商的在線渠道滲透率從25%增加到了36%，每個家庭每年的在線購買頻率則從3.2次增加到了4次。盡管目前它的銷量只占到快消品銷售總額的不到4%，但凱度消費者指數總經理虞堅認為，它最終會成為一個龐然大物：“如果依照現有速度，到2025年，電商會占到（整個零售渠道銷售額的）15%左右。”

電商手握的大數據成為了觀察新品表現的重要信息。它們包括消費者的性別、年齡、購買頻次和實時消費評價，甚至能在試水市場的初期幫品牌做出一些改進。在Morning Cup剛上市時，金龍魚并沒想過這款早餐產品有什么分享價值。直到有消費者在網站上留言，說她做好一個蛋糕想要和朋友分著吃，卻發現并沒有相應的工具。金龍魚隨后在套裝里面補充上了刀叉和分裝用的紙盤。

讓消費者對一個新品有印象的方式也變出了多種可能。去年11月，Morning Cup像硬件產品一樣在京東做了一場眾籌，從677個支持者那里籌到了5萬多元錢。金龍魚并不缺乏這筆項目啟動資金，周強更愿意將這看做是一場市場調研，探出Morning Cup的接受度。“訪談發問卷可能還會說一些言不由衷的東西，但眾籌就是讓人拿錢出來，這時候他們的想法最真實。”

這種眾籌更像是一場營銷。京東眾籌生活美學負責人沈湘珍發現，從今年年初開始，前來尋求合作的消費品牌多了起來。“眾籌是比較新的商業模式，各個行業對眾籌的關注度都會高一點，整個營銷和推廣效果會更好一些。”

或許電商本來就不是一個單純賣產品的渠道，虞堅認為它也能通過廣告效應打動品牌商：“你通過這個平臺可能賣出去的量不會最大，但會有更多消費者知道你，有非常大的傳播價值。”

不過，電商渠道也會相應有一些弊端。

一位奶粉銷售說他常碰到的情況是，電商平臺總是無止境地要低價。一些強勢的B2C電商同樣會像大賣場一樣，要求品牌商給出足夠折扣，以低價作為競爭力。電商平臺彼此能實時看到對手某款產品的售價，一旦品牌給了某一家電商一個更低的價格，哪怕只是為了清庫存，其他電商也會立馬跟進要求降價。

這個看上去新鮮有效的渠道也帶來更多競爭。大賣場所能售賣的商品種類有限，只要是大品牌、肯投入，多少能爭取到不錯的貨架。這也是諸如寶潔、聯合利華這樣的日化巨頭一直能占據賣場最優位置的原因。而電商上的商品可以無限擴容，在這里，那些更擅長做本地化和互聯網營銷的本土品牌、“淘品牌”加劇了競爭。

一些首發沒有選在大賣場的新產品

在眾多品牌對推新品有更多新想法的時候，百仕欣還是沿用了原來的套路。這家公司隸屬于華彬快消品集團，后者旗下的紅牛飲料能夠鋪滿從一線到農村的各類零售店。它今年剛剛同德國少兒果汁飲料果倍爽簽了合約，要將后者帶進中國市場。

劉中才是百仕欣的總經理，他喜歡互聯網的廣告效應，在果倍爽還沒開始鋪貨前，就已經為它建了官網和官方微博，用它們傳播“少兒果汁”這個新概念。但對于果倍爽的首發渠道，他依然選擇了夫妻店、雜貨店，和大賣場這樣的傳統平臺。

這樣做的原因之一是通過紅牛鋪設的銷售網絡和團隊已足夠健全，新產品能通過既有渠道進入北上廣任何一個零售點的貨架。

劉中才并不喜歡電商如今的價格戰，它們甚至在推新品時也要想方設法弄一些“全網最低”或“降價通知”。他認為折價并不利于一款新品在消費者中確立合適的價格定位，更不用說是像少兒果汁這樣全新的品類。

“我不主張，特別是新產品，我們不允許做價格促銷。”劉中才用到了一些語氣強硬的否定詞。從今年4月進入中國到現在，果倍爽沒有在任何一家電商平臺上開設旗艦店。

對電商的猶疑也源于華彬的快消品業務更為特殊。相較于零食、個人護理和美妝類的產品，飲料是那種人們更傾向于隨手購買，而不是有計劃、有目的地在網上搜尋的品類。它本身的重量也決定了如果只是照搬其他品類的電商模式，會付出更高的物流成本。

飲料和部分零食，那些消費者習慣“唾手可得”的品類，開始尋找另外的新渠道。

8月的最后一周，北京7-ELEVEn的冰柜里擺著統一的高端蔬果汁微食刻、樂天的牛奶蘇打水，以及某款香草味蘇打水，這些都是在傳統渠道難以找到的新品。今年夏天最為紅火的飲料之一小茗同學，在北方市場的初次露面也是在7-ELEVEn，后者拿到了一周先行銷售的時間。

對于便利店而言，即使只比別的零售商早一兩周賣某款新品也有它的價值。北京7-ELEVEn每年會上1300種左右的新商品，除了自有品牌，這其中也包括了大量品牌商產品。它想給自己的目標客群——年輕人們不斷提供新鮮感。

零食、飲料品牌中的敏銳者知道抓住這樣的機會。在貝恩和凱度的聯合報告里，便利店和電商一樣體量雖小卻有著快速增長。這種零售業態在城市里高密度開店，這意味著消費者的頻繁光顧，產品的曝光次數也隨之增多。北京7-ELEVEn商品本部本部長的和田曉告訴《第一財經周刊》，公司客層的平均年齡在27歲左右，和不少品牌所推新品的市場定位相符，后者恰好能通過便利店的銷量來判斷產品的前景。平均面積只有100多平方米的小店也能降低品牌商的試水成本。一位羅森便利店的員工提到，在日本，品牌商往往是先開少量生產線，等產品在便利店經受了市場檢驗、確認有前景后，再量產鋪往其他渠道。

按日本便利店的經營模式，一款產品要進場并不需要繳納入場費、陳列費等費用，也無需派駐促銷員。便利店看重某款商品過后便會買下一批貨，為了提高它的銷售，還會主動策劃各種促銷。這些都能降低品牌在新品首發上的投入。

“還有一點也挺重要，新品在7-ELEVEn能以正常價格銷售。”便利店并不是一個低價吸引客群的業態，新品在這里能以本身的定價銷售，而非像大賣場和電商一樣被刻意壓低價格，和田認為這更能夠維護新品的品牌形象。諸如統一、明治、可口可樂這樣的長期合作伙伴會讓新品在7-ELEVEn先行銷售兩周或者一個月，有的廠家甚至會提前半年或者一年，把第二年的新品計劃同7-ELEVEn分享。

然而這里有比大賣場和電商更高的入場門檻。和田說，在日本，希望和7-ELEVEn合作新品的廠家多得要排長隊。“不是所有想進7-ELEVEn的我們都會和它們合作。”對商品買斷經營意味著便利店更看重一款產品進場后的銷售狀況，和它的目標客群定位不符的則會被拒絕。

進場的高門檻也被復制到了便利店的店鋪數量和社會效應正在增加的中國市場。在這里，高投入也未必能換來主動權。

渠道的選擇在變多，但品牌在嘗試渠道轉移時難免磕磕碰碰。從今年六七月開始，藍月亮洗衣液陸續退出了家樂福和大潤發。銷售員工陸博告訴《第一財經周刊》，撤出的原因是談判破裂，公司要求將洗衣液像美妝產品一樣在賣場里做專柜，還想提高售價，這些都遭到了零售商的拒絕，雙方不歡而散。

離開大賣場的藍月亮開始積極投入電商渠道。除了京東和天貓的旗艦店，它還在微信上開通了“月亮小屋”。有新聞說618那天它在京東賣出了上百萬瓶洗衣液，這被看做它轉型做電商的成功表現。

“但我們每個人當天都下了好幾單，這是公司給我們的指標。”陸博說過百萬元的銷售額有一部分來自公司要求員工每人每天都必須下單。在藍月亮撤出大賣場后，原本負責線下渠道的人“90%都分去做了電商”，她也在其中。公司至今仍要求這些員工每天通過電商下一單，HR會在微信群中查看大家的下單截圖。

這家公司也在招募“清潔顧問”，兩人一組在社區里通過直銷的方式推廣產品。這一被解讀為“進軍社區商業”的舉措也收效甚微。“賣得不行，兩個人一起做活動，一天一單都賣不了”，這是陸博所在的三線城市的情況。沒有降價和營銷噱頭，藍月亮在新渠道的銷售并不順利。

藍月亮的境況或多或少說明著什么。盡管大賣場正在失去魅力，但沒有誰能輕易離開這里，它仍然是銷量的一大來源。

“我得強調新渠道和傳統渠道并不是非此即彼，你得兩者兼顧并找到平衡。”葛文說他如今還是會每周去大賣場采購一次。盡管無蔗糖咖啡最開始是在電商發售，但經過一個月的試水和宣傳造勢，如今它已經擺上了大賣場、社區超市、雜貨鋪的貨架。

百仕欣則正在和一些賣場商談在店里增加一個專門的少兒飲料品類。盡管談判因為部分賣場要價太高而出現困難，但劉中才堅持這種做法能夠影響到媽媽們。她們是果倍爽最重要的購買者，會接受這種來自大賣場的“暗示性”教育。

大賣場也開始了主動反擊。從2015年年初開始，沃爾瑪將獨家新品作為進口產品、自有品牌和生鮮產品之外第四個吸引消費者的策略。它已經和伊利簽訂合作，搶到了新品首發的資源。品牌商能以同樣資源，在沃爾瑪得到更多的貨架份額、堆頭陳列，以及促銷的次數和頻率。

有一點需要注意，那些在新渠道中做首發的新品，至今還鮮有成為眾所周知的明星產品的案例。對于品牌商來說，能夠展示新品的平臺的確在變多，但這也意味著，做每一個選擇時，它們要思索的東西也會更多。

至少，它們沒法完全離開那位“老伙計”。

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