消費品公司躺著賺錢的時代過去了，該如何轉型？在這篇帖子里，筆者想透過這些豐富但略顯雜亂的信息，跟讀者朋友分享下面一些東西，梳理一些基本的脈絡，看看在目前不景氣的大環境下，關于“增長”我們可以做些什么：

1. 影響營收和利潤的基本因素是什么；

2. 各大企業的種種動作，都是在哪個或者哪些因素上做文章；

3.  我所在的企業（不論是大公司還是中小公司），從別人的動作中，能得到哪些啟發并運用到企業的經營實踐中。

為了更好的把一些基本原理闡述清楚，筆者會引用當下應該說最流行的一些案例；但是，由于本文的出發點和筆者的習慣，對于這些案例的引用和分析力求禁得起邏輯上的推敲，而不會做過多額外的描述。

我們先來看下利潤的基本公式：利潤 = 營業收入—生產成本—費用。我們下面來逐一看下每個要素。

營業收入和（現有產品）銷售量、供貨價格、產品組合，以及品類市場發展（消費者層面）和是否進入新的細分市場有關。我們以每個因素為線索，來看一下目前的一些比較流行的案例，從這些因素的角度，應該如何解讀。

這個自不必說，完全都是渠道層面的基本功，而且似乎國內很多企業都有一種“銷量依賴癥”，甚至有時候不惜犧牲利潤也要保銷量，還是那個很多年前的“做大還是做強”的選擇題……關于銷量，我想分享三個問題：

• 第一，目前的渠道紅利還有多少？

• 第二，深度分銷做到什么程度比較好？

• 第三，SaaS類的軟件能做出哪些貢獻？

第一個問題，我覺得應該分渠道紅利的風口和渠道天花板兩個層面來看。

其一，對于很多中小企業以及經銷商朋友，“渠道紅利”永遠是繞不過去的話題，如果它不是企業最核心的問題，也是最核心的問題之一。所以，我們總是還能聽到“線路拜訪”“門店分級”“掌控終端服務二批”“理順貨品流向”等等這些最最基本的方法和理念。對于這些企業和朋友來說，渠道紅利在他們發展的這個階段還是存在的，也將會是一段時間內公司業績增長的主要來源。

其二，對于大型企業，可能基本上渠道已經遇到天花板了。除非是像比如華潤怡寶這種近兩年才開始全國擴展的企業，其他諸如可口可樂、康師傅、統一、娃哈哈等等早已在全國布局完善的公司，依靠區域和渠道的擴張來實現增長，如果不是不可能，也會是非常困難的了——甚至有時候，想“花錢買業績”恐怕都買不來了……但是，有一家企業似乎有些例外：伊利在2015年年報中提到“借助渠道拓展與精耕計劃的實施，持續改善業務運營效率，在行業發展放緩的環境下，保持了良好、健康的業務增長態勢”、“公司液態類乳品在三四線城市與農村市場的零售額，較上年增長13.2%”、“截止2015年年末，公司直控村級網點已達11萬家”、“在城鎮化進程加快和乳品市場滲透率提升的驅動下，三四線城鎮將成為中國乳品消費增長的核心區域”……這里面固然有品類發展的因素（下文會提到），但伊利似乎想表達：在渠道精耕細作和渠道下沉這條路上，至少目前還是有利可圖的……

第二個問題，如果說渠道問題一直是國內營銷的主旋律的話，那么深度分銷就是渠道問題里面最熱門的模塊。但是似乎現在也有了一些反對或者說質疑的聲音。與過去的頂禮膜拜不同，現在對于所謂“深度分銷”已經有了一些異議，主要還是因為深度分銷到達一個階段后，業績的提升（線性增長）難以抵消為此付出的成本的增加（指數增長），企業處在一種很“糾結”的狀態。特別是在現在整體大背景欠佳的形勢下，所謂“深度分銷”做到何種程度比較恰當，應該是一個值得思考和分析的問題。對于那些已經背著“深度分銷”的龐大人力成本包袱的企業（比如康師傅）已經是騎虎難下。

第三個問題，近期很火爆的SaaS類企業服務軟件（我對這個的理解還僅僅局限于B2B平臺和一些銷售管理軟件），個人覺得，沒有理由認為這類軟件或者平臺會“直接”帶來銷量的提升：一個最明顯的道理是，短期銷量的提升來自渠道或者區域的擴張，而這些軟件或者平臺在渠道及區域的擴張上面，能有哪些“直接”的作用呢？它們可以提升企業的管理效率，降低一些管理成本，增強企業的運營效益；但個人始終覺得“應用SaaS”與“提升銷量”沒有必然聯系，不能劃等號。有文章說今麥郎采用四合一系統，區域市場業績逆市增長200%。拋開標題黨的情況，個人覺得，在方便面整體衰退的情況下，能得到這個數字可能有兩點原因：1，原來區域市場基礎薄弱，遠未達到它應有的狀態；2，一個重要的區域市場，被Nielsen這樣的監測機構漏掉了…我們再從另一方面來想一下：如果這些軟件真的是“銷量增長神器”，那像康師傅這種財大氣粗又面臨著銷量下滑而無計可施的企業，豈不是抓到了救命稻草？？？

這兩個因素結合在一起，其實是關系到企業的毛利率這個經營指標。我們拿統一和康師傅這兩家企業來說明一下。

統一自不必說，前段時間因為所謂“創新”出了不少風頭。其實，它的所謂產品創新、所謂“高端”都是一些表面的東西，背后的道理是：這些新品能對我的整體毛利率有哪些改善（如果再能比較明顯的提升業績那就更好了……）。所以，不但要有一些所謂“高端產品”，而且這些產品在整體產品線中還要有一定的權重（產品組合）。而如果要有一定的權重，就意味著這些“高端產品”在消費者層面能獲得一定程度的認可——但這就是多少有些可遇不可求的了。統一推出那么多新品，都是一個套路的模式，但獲得比較大范圍認可的也無非就是海之言和小茗同學。所以，你可以推出很多高端產品，來個“主流大換檔”“全桌換主菜”，但如果應者寥寥，那其實是沒有實際價值的，而且還可能適得其反。在眾多高端產品參戰的背景下，統一上半年毛利率同比下降0.9%，就顯得很奇怪，除非是原材料價格明顯上漲……另外，最近有文章對統一的“大單品盈利模式”發出了質疑的聲音。其實我是這么看的——在各種大背景達到天花板的情況下，統一其實采用了一種低成本的試錯策略：一下子推出一堆新品，讓市場去選擇，總能有一兩款存活下來；如果沒有，就再推出一堆新品……這里面最大的成本，估計就是包裝設計費……營銷無對錯，合適的就好。

我們再來看看康師傅。我們做一個假設，來說明一些問題：假設小茗同學和海之言都是康師傅推出的，而且業績和統一做的一樣，那么康師傅的毛利率改善會不會得到和統一相同的效果？答案是不會。因為康師傅的體量太大了，這些產品在相同銷量的情況下，在康師傅全部產品線中的權重比較??；再加之康師傅一直走的“薄利多銷”的規模導向的路子，整體毛利率一直比較低。所以，即便康師傅推出了一些新的“爆品”，可能對其整體業務毛利率的改善幅度也不是很明顯。

因此，不單單是價格“高端”，產品組合也很重要。

品類市場的發展是企業銷售能否持續增長的一個大背景。目前一些行業還是增長的，品類紅利還在，比如飲用水，比如乳品（伊利占了大大的便宜?。?；而有的行業，似乎受累于“產品不健康”“受新興業態沖擊嚴重”等等聲音，但個人覺得也不可一概而論。比如火腿腸，同樣會受到所謂外賣送餐的影響，同樣會受到高鐵朝發夕至路程縮短的影響（在這個方面，它的難兄難弟就是方便面；而且一般情況下兩者搭配出現），但雙匯依然在增長……

談到品類市場，就不得不說說那些“秒懂新生代消費者”的文章。那些口沫橫飛的分析實際上和企業運營有一定程度脫節；很難投射到公司的具體操作中。比如有些觀點認為要聚焦小眾消費者：誠然，有很多新興的創業企業確實在做小眾市場；但如果讓一些成規模的大型企業去專門討好一小撮人群，太難了……另外，不知道大家是否注意到：很多文章談論的東西和一些所謂先進的理念，可口可樂、康師傅等大企業早就在實踐了，效果也不見得多么“讓人驚艷”……所以，對這些東西，我的態度是：適當關注，但不必迷信。

原有主營業務表現欠佳或高增長不再，進入新領域尋求新增長，是最常見的邏輯。比如康師傅，充分發揮自己的平臺優勢，與很多國外成熟品牌合作，充當了這些品牌在國內“總代理”的角色。

但是，也有些企業的品類擴張，是有一些風險的。以運作紅牛聞名的華彬集團，近來在快消品領域動作頻頻，引進了果倍爽、vita coco 、VOSS水等等新品，而且不排除今后陸續引進其他新產品。對于以單一產品打天下的企業來說，作為幾個國外品牌在國內的代理商，看似是一個挺“抄近路”的辦法，但是個人認為這里面有隱患：這類企業，相對來說，缺乏針對國內市場開發新品的經驗，特別是前期市場研究和消費者測試階段；國外泊來的牌子，是否適應國內市場的需求，還真不好說，有風險。

細分市場無限好，企業進入需謹慎。

一般來說，影響到生產成本的因素主要是兩個：原材料價格和企業的生產效率。這兩個因素決定了企業在多大程度上可以釋放出產品的毛利率。

原材料價格基本就是“靠天吃飯”了，很多是屬于不可抗力；但是，目前也有一個案例，是企業在原材料層面的“利好結合”：康師傅和百事。二者合作之后，在飲料業務的主要原材料聚酯粒和糖的采購上，因為采購量更大，所以應該會有一定的議價權。

生產效率方面，目前可能比較嚴重的問題就是所謂的“產能過?！保寒敵跤捎趯κ袌龅恼`判也好或者由于其他一些因素也好（比如跟競爭對手的“軍備競賽”），大幅擴充產能、增加生產線；然而，市場的發展未及預期，設備開動率低、出現資產閑置的現象……甚至康師傅的財報中已經明確提到了這個問題。

費用會有很多科目，但跟營銷部門關系比較密切的，可能就是部分行政費用和市場費用了。行政費用可以大體分為人員工資和倉儲物流；市場費用可以大體分為渠道費用、消費者費用和廣告費用。

首先，可以肯定的是：在營收下滑、毛利下滑的情況下，如果善控費用，是完全可以實現利潤增長的。統一上半年就是這種情況：營收下降2.4%，毛利率下降0.9%，毛利下降4.6%，而應占溢利上升12.9%。

我們不妨舉個小例子模擬一下：第一年：業績100，毛利率40%，費用率30%，則利潤為100* 10%=10；第二年：業績95，毛利率38%，費用率25%，則利潤為95*13%=12.35：利潤增長23.5%——在業績和毛利率下滑不大的情況下，管控實際費用支出，是完全可以獲得利潤增長的，而且幅度還不小。

其次，我們再來看看在相關的費用科目上，能做哪些文章。

油價是不可抗力，倉庫租金是不可抗力，所以能動的只有人員工資：裁員、降薪或者變相降薪，往往是企業在業績無法增長的時候最愛采取的手段。包括上文提到的所謂可以提升進銷存效率的SaaS系統，也是通過提升單個員工的工作效率而減少員工數量來達到在工資總額上降低成本的效果。其實，對于很多預算精細的企業來說，除了嚴格控制各項費用科目的比例，還往往有所謂“人均生產力”這樣的指標來考核或者說評估銷售人員是否“人盡其職”，而不是貿然的招人或者裁員。

分為渠道費用管理（TP）、消費者費用（CP）和廣告費用（A）。一般來講，TP的部分往往是不會削減的，因為它直接跟銷量掛鉤；非但不會削減，在困難時期還很可能增加。而往往被砍掉的部分，大都是CP和A的預算，而恰恰是這兩部分，更多的像是一種對品牌和對未來的投資，只是在大環境不好的情況下，投資的預期收益會受到影響……

基本上，上文對業績和利潤增長的一些可能的方向，結合具體實例做了簡單的分析和討論。希望對讀者朋友們在分析一些熱門話題，以及面對自己的業務實踐的時候，能有一些參考和借鑒。